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Pour croître, l’entreprise doit comprendre que les sources de motivation de ses salariés diffèrent selon les générations

Des Baby Boomers à la Génération Y : une étude SHL révèle que la fidélité des salariés décroît de génération en génération

Paris, le 2 juillet – Une étude SHL, le leader mondial de l’évaluation des talents et filiale de CEB, montre aujourd’hui à quel point les facteurs de motivation des collaborateurs diffèrent selon la génération à laquelle ils appartiennent. Elle explique en outre comment une mauvaise gestion de la diversité des âges peut limiter l’arrivée et le développement de Leaders dans l’entreprise et, de fait, réduire sa performance.

L’étude, basée sur les réponses de plus d’un million de salariés dans 200 pays, y compris la France, montre également que la fidélité des collaborateurs de la génération Y est 30% moindre que celle des baby boomers.

Selon les résultats du SHL Talent Report, la compétition (59%), la progression (59%) et le développement personnel (54%) sont les facteurs de motivation les plus forts pour la génération Y. Pour maintenir l’engagement de cette catégorie démographique, les entreprises doivent donc faciliter en continu la progression de leur carrière et les encourager à atteindre des postes plus seniors. La génération des baby boomers s’avère, quant à elle, séduite par d’autres sources de motivation : autonomie (57%), pouvoir (55%) et éthique personnelle (50%).

Les baby boomers ont plus de compétences, d’expérience, de capacités intellectuelles et de capital social sur lesquels s’appuyer pour une meilleure vision prospective. Toutefois, la génération X est plus à même de fournir les managers qui sauront appréhender les différences dans les facteurs de motivation, et ainsi faire le lien entre baby boomers et génération Y. Comprendre ces différences et gérer la diversité est désormais une compétence essentielle pour le manager qui souhaite obtenir des résultats et maintenir l’engagement des salariés.

A l’enjeu de la compréhension des sources de motivation s’ajoute la rétention des meilleurs talents. Le rapport met en lumière une baisse évidente de la fidélité, génération après génération. Si 65% des baby boomers envisagent de rester dans la même entreprise tout au long de leur vie active, ce n’est le cas que de 40% des salariés de la génération X et de 20% de ceux de la génération Y[1]. Les professionnels des ressources humaines et les managers doivent aujourd’hui être plus agiles, pour comprendre ce qui motive et engage les salariés selon leur âge, et en tenir compte dans la façon dont ils récompensent les efforts et les contributions.

« La réalité est là : les entreprises ont besoin de chacune de ces générations », déclare Eugene Burke, chief science and talent analytics officer, SHL. « Si elles en comprennent les différences et apprennent à y répondre de façon appropriée, elles peuvent ainsi bénéficier à la fois de l’expérience et de la maturité des salariés les plus anciens, et des idées et perspectives novatrices des plus jeunes. Si elles ne le font pas, elles risquent d’interrompre le transfert des connaissances de leurs dirigeants actuels à leur relève future. Elles perdraient également tout ROI de leurs programmes de talents, en réduisant la fidélité de leurs talents et hauts potentiels. »

Alors que la diversité investit les lieux de travail, le besoin d’un leadership plus efficace grandit. Un baby boomer sur 16 (6,3%) dispose du potentiel pour être un bon leader aujourd’hui, juste au dessus de la moyenne globale qui se situe à 1 sur 15 (6,7%). Parmi les salariés les plus jeunes, la disponibilité en leaders s’améliore progressivement puisqu’elle est de 1 sur 13 (7,7%) pour la génération X et de 1 sur 11 (8,4%) pour la génération Y.

Cependant, chaque génération offre des compétences différentes pour les quatre fonctions clés qui composent le management et le leadership. En règle générale, les générations les plus âgées affichent les talents nécessaires pour mobiliser les autres autour de leurs idées et propositions (« obtenir le soutien« ), tandis que les plus jeunes réussissent plus facilement à transformer ces idées en actions et en livrables (« garantir le succès« ).

« Cette tendance s’explique par un plus grand potentiel des jeunes générations pour les compétences de transformation qui sous-tendent l’innovation : l’esprit entrepreneurial et l’exécution », ajoute Eugene Burke. « Les entreprises ont besoin d’une approche nouvelle et flexible pour l’engagement – comprendre et prendre en compte les différences de motivation au travail selon les générations est essentiel pour sauvegarder l’investissement dans les générations les plus jeunes, sans pour autant éloigner les baby boomers qui occupent actuellement des postes seniors. »

Eugene Burke conclut : « L’une des autres conditions de survie des entreprises sera de concevoir et déployer la bonne pratique de mesure du talent, qui permettra de mettre en place les bons programmes d’engagement et aidera à équilibrer les besoins de l’entreprise pour gérer la motivation et la performance des générations aujourd’hui, tout en identifiant et préparant un leadership efficace pour demain. »

Pour plus d’information sur l’étude sur la diversité et pour télécharger gratuitement le SHL Talent Report : http://www.shl.com/fr/forms/content/shl-talent-report/

Notes

L’étude sur la diversité de SHL peut être utilisée par des dirigeants et professionnels des ressources humaines pour prendre de meilleures décisions quant à leurs processus de récompense, leurs stratégies de fidélisation des salariés et plus globalement leurs programmes de gestion des talents. Le rapport peut également être utilisé par le middle management pour les aider à mieux comprendre comment engager et gérer une force de travail multi-générationnelle et optimiser les performances.

Principaux facteurs de motivation par génération

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Source : SHL Talent Report – Motivation par génération

Comparaison générationnelle des fonctions de management et de leadership

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Source: SHL Talent Report – Fonctions de management et de leadership

Talent Analytics

SHL Talent Analytics est une offre unique en son genre, qui s’appuie sur plus de 30 millions d’évaluations chaque année, dans plus de 50 pays. SHL Talent Analytics est aujourd’hui la plus grande base de données d’évaluations scientifiques des talents et de People Intelligence. Ces données fournissent aux entreprises des réponses à leurs principales questions liées aux talents – de l’efficacité de leurs recrutements et de leurs stratégies de développement des salariés, à la façon dont leurs collaborateurs rivalisent avec ceux de la concurrence, par secteur d’activité et par zone géographique. SHL Talent Analytics permet aux entreprises de confronter globalement leurs talents aux normes du secteur, leur fournissant des données factuelles et scientifiques et l’éclairage qui leur permettra de prendre de meilleures décisions liées aux talents.

Méthodologie

Un million et cent douze mille évaluations SHL ont été extraites de la base Talent Analytics et analysées pour découvrir le potentiel de leadership selon les genres et les générations. Ces évaluations ont été effectuées dans 67 pays différents entre 2006 et 2011. Les réponses aux questionnaires de personnalité OPQ et de motivation de SHL, pour tous types de postes de la base de l’entreprise jusqu’à la direction, ont été analysées pour déterminer les résultats de cette étude. Les évaluations ont été aussi bien passées par des candidats que par des salariés déjà en poste, dans des entreprises de toutes tailles, de la PME à la société listée au FTSE 100. L’échantillon est composé de personnes âgées de 18 à 65 ans, avec autant de femmes que d’hommes.

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À propos de SHL

Leader du marché des solutions d’évaluation objective des talents, SHL apporte aux entreprises de l’information sur les individus (People Intelligence) afin de les aider à améliorer la performance globale de leur organisation par une meilleure gestion du recrutement, du développement de leurs collaborateurs et des plans de succession.

Présent dans plus de 50 pays, SHL réalise chaque année plus de 30 millions d’évaluations en 30 langues, permettant à ses plus de 10 000 entreprises clientes de bénéficier d’une expertise internationale et d’une vision locale.

Grâce à un échange de bonnes pratiques et à un support client disponible 24/24h, ceux-ci accèdent à plus de 1 000 outils d’évaluations via une plateforme technologique facile à utiliser.

En 2012, SHL a été acquise par CEB, société leader de conseil par abonnements. En réunissant les meilleures pratiques de milliers d’entreprises membres avec des méthodologies avancées de recherche et d’analyse des talents, CEB fournit aux dirigeants et à leurs équipes des éclairages et des solutions pratiques pour optimiser leurs opérations.

Basée à Londres, la société est également implantée aux Etats-Unis, en Europe, au Moyen-Orient, en Afrique et en Asie/Pacifique.

Plus d’informations : www.shl.comwww.shl.com/fr

Contact presse

Agence Sine Nomine

Stéphane Cloutour, Consultant
stephane.cloutour@orange.fr                                          
Tél. : 06.89.77.16.64

Hélène Gosset, Consultante
helenegosset@gmail.com
Tél. 06.12.72.89.20

[1] Deal, J. J. (2007). Retiring the generation gap: How employees young and old can find common ground

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