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Lesquels de vos salariés sont les plus grandes sources de risque pour votre entreprise ?

Une étude de SHL révèle qu’une personne sur huit est une source importante de risque pour son entreprise.

Paris, le 22 janvier 2013

SHL, le leader mondial des solutions d’évaluation objective des talents, annonce aujourd’hui les résultats de son étude internationale sur les comportements à risque en entreprise, identifiant les fonctions et les secteurs d’activités les plus concernés dans le monde. Au-delà des politiques et des procédures, l’étude analyse la part de risque liée aux individus et à leur comportement. SHL entend ainsi aider les entreprises à mieux comprendre et équilibrer leur appétence et leur résilience face au risque.

Basée sur un panel de plus de 1,3 million de personnes dans plus de 200 pays, occupant tant des postes de dirigeants que sur le terrain, l’étude de SHL montre qu’en moyenne, le comportement d’une personne sur huit dans le monde est source de risque pour son entreprise.

« Les événements survenus récemment dans les secteurs de la Finance et des Médias sont la preuve que les risques organisationnels dépendent de réussites ou d’échecs individuels, et qu’ils peuvent sérieusement impacter la valeur boursière d’une entreprise, violer la loi, et être le catalyseur de réformes dans un secteur », déclare Eugene Burke, Chief Science and Analytics Officer chez SHL. « De nombreuses entreprises se font prendre par surprise car, uniquement concentrées sur des politiques et des procédures, elles n’ont pas évalué les risques comportementaux. Il ne s’agit pas d’éliminer complètement la prise de risque, car elle a également ses bons côtés. Les entreprises doivent en prendre conscience, et la gérer de manière constructive. »

L’étude de SHL révèle qu’un manager sur huit dans le monde est source de risque pour son entreprise, du fait de prises de décision de moins bonne qualité et d’une communication plus pauvre. Il est intéressant de noter que les risques comportementaux diminuent chez les senior managers, le ratio tombant alors à un cadre sur quinze. Plus bas dans la hiérarchie, les chefs d’équipes et les contributeurs individuels sont les personnes les plus à risque, avec une moyenne presque doublée de un sur sept.

« Le risque est ici de l’ordre de l’exécution. Le management intermédiaire joue un rôle fondamental, car il sert d’interface entre la stratégie et l’opérationnel. D’un côté, il doit gérer le respect des normes et l’engagement des salariés sur le terrain. De l’autre, il doit communiquer de façon pertinente les décisions des leaders, afin que les collaborateurs se sentent motivés et responsables », poursuit Eugene Burke. « Les entreprises doivent donc se demander si elles disposent des bons talents aux postes de management intermédiaire, qui sachent correctement gérer les risques et livrer fidèlement sur le terrain la vision de la direction. »

L’étude de SHL montre également qu’un collaborateur sur le terrain sur huit est source de risque pour son entreprise, à cause d’un comportement contreproductif sur son lieu de travail : il ne respecte pas suffisamment les règles et fait moins attention aux détails (ce qui peut se traduire par de plus hauts taux d’erreurs et d’accidents), son engagement et sa capacité à travailler en équipe sont moindres (avec un impact sur le service client et des coûts supplémentaires liés à l’absentéisme et à la gestion de la performance).

Alors que le taux de collaborateurs au comportement à risque est similaire sur les lignes de production et parmi les managers (respectivement 12,5% et 12,2%), des écarts apparaissent quand on s’intéresse aux secteurs d’activité. Certains marchés suivent en effet une tendance différente, avec des risques plus élevés en haut de la hiérarchie : le secteur de l’industrie par exemple, ou celui du tourisme et des loisirs.

« Dans plusieurs cas récents, les collaborateurs sur le terrain ont été accusés d’être la cause de crises ou d’accidents », commente Eugene Burke. « L’étude de SHL montre que dans certains secteurs, ce sont en fait les dirigeants qui ne savent pas prendre les bonnes décisions ou communiquer efficacement, créant ainsi du risque pour leur entreprise. En ignorant les avertissements, ou en ne tenant pas compte de l’ensemble des points de vue, les leaders peuvent passer à côté d’éléments essentiels. Cela peut avoir des effets dévastateurs. »

« Il y a deux facteurs que les dirigeants peuvent intégrer dans leur approche pour diminuer significativement les risques comportementaux. En premier lieu, s’engager à faire respecter les normes éthiques et, ensuite, mettre en place un canal de communication par lequel les salariés peuvent aisément signaler les infractions », explique Ronnie Kann, Directeur Général de CEB, la maison mère de SHL. « Ces deux facteurs reposent sur un travail commun entre les senior managers et les cadres moyens, et permettent de développer une prise de conscience de la culture du risque et d’encourager un comportement responsable. »

Les secteurs les plus concernés par les risques comportementaux, tous niveaux de postes confondus, sont les télécoms et les biens de consommation, alors que le secteur public et le commerce sont classés dans le bas du tableau. Les secteurs qui suivent plutôt une tendance à la baisse incluent ceux de la banque, de l’alimentation, des boissons et du tabac. Il faut cependant noter qu’il peut y avoir d’importantes différences au sein d’un même secteur, comme l’illustre la diversité des performances dans la Banque.

« Des études similaires à celle de SHL se sont intéressées aux facteurs législatifs, sociaux, économiques, politiques et financiers du risque, mais jusqu’à présent la prévision des comportements individuels dans un environnement de travail, qui peuvent créer du risque, n’avait encore jamais été abordée », ajoute Eugene Burke. « Les événements récents, plus particulièrement dans le secteur bancaire, ont mis en lumière les conséquences négatives liées à une mauvaise gestion du risque. Cependant, le risque a également des côtés positifs. Il suffit de trouver le bon équilibre entre appétence et résilience face au risque, afin de gagner de nouveaux marchés, saisir des opportunités, gagner en avantage compétitif, tout en sachant prévenir toute crise. »

L’étude sur les risques de SHL peut être utilisée par les leaders, les ressources humaines et les managers du risque des entreprises pour construire des programmes de gestion des talents adaptés et devenir les contributeurs efficaces des stratégies de gestion des risques. L’étude peut également servir aux cadres intermédiaires pour comprendre les profils à risque dans leurs rapports directs et s’assurer que ces risques liés aux personnes sont minimisés et gérés.

Pour plus d’informations sur l’étude internationale sur les risques de SHL et télécharger gratuitement une copie de ce rapport : www.shl.com/talent-report-uk.


ANNEXES

Définition du risque comportemental par SHL

SHL a utilisé 8 composantes comportementales qui sont liées à la résilience et à l’appétence pour le risque.

L’appétence pour le risque est mesurée par des facteurs tels que la prise d’initiatives, la confiance dans ses prises de décision et la persévérance à atteindre un but.

La résilience face au risque inclut des composantes telles que la qualité de décision (les décisions sont-elles plus ou moins susceptibles d’être efficaces ?), la qualité de la communication (ces décisions sont-elles plus ou moins susceptibles d’être communiquées efficacement ?), le fait de mener à terme ces décisions et le fait de déterminer des normes comportementales qu’une entreprise peut attendre de ses salariés. Au niveau terrain, des composantes complémentaires sont le respect, la qualité, l’engagement et le travail en équipe.

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Source: SHL – Composantes des risques comportementaux

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Source: SHL – Données agrégées montrant les risques comportementaux globaux pour tous les niveaux de fonction par secteur d’activité


Talent Analytics

SHL Talent Analytics est une offre unique en son genre, qui s’appuie sur plus de 25 millions d’évaluations chaque année, dans plus de 50 pays. SHL Talent Analytics est aujourd’hui la plus grande base de données d’évaluations scientifiques des talents et de People Intelligence. Ces données fournissent aux entreprises des réponses à leurs principales questions liées aux talents – de l’efficacité de leurs recrutements et de leurs stratégies de développement des salariés, à la façon dont leurs collaborateurs rivalisent avec ceux de la concurrence, par secteur d’activité et par zone géographique. SHL Talent Analytics permet aux entreprises de confronter globalement leurs talents aux normes du secteur, leur fournissant des données factuelles et scientifiques et l’éclairage qui leur permettra de prendre de meilleures décisions liées aux talents.

Méthodologie

Plus d’un million et trois cent mille évaluations SHL ont été extraites de la base Talent Analytics et analysées. Ces évaluations ont été effectuées dans 200 pays différents entre 2006 et 2011. 400 000 d’entre elles concernaient des fonctions sur le terrain ou de production et plus de 900 000 des niveaux de managers ou de dirigeants. Les réponses au questionnaire de personnalité OPQ de SHL ont été analysées pour déterminer les résultats de cette étude. Les évaluations ont été aussi bien passées par des candidats que par des salariés déjà en poste, dans des entreprises de toutes tailles, de la PME à la société listée au FTSE 100.

À propos de SHL

Leader du marché des solutions d’évaluation objective des talents, SHL apporte aux entreprises de l’information sur les individus (People Intelligence) afin de les aider à améliorer la performance globale de leur organisation par une meilleure gestion du recrutement, du développement de leurs collaborateurs et des plans de succession.

Présent dans plus de 50 pays, SHL réalise chaque année plus de 25 millions d’évaluations en 30 langues, permettant à ses plus de 10 000 entreprises clientes de bénéficier d’une expertise internationale et d’une vision locale.

Grâce à un échange de bonnes pratiques et à un support client disponible 24/24h, ceux-ci accèdent à plus de 1 000 outils d’évaluations via une plateforme technologique facile à utiliser.

En 2012, SHL a été acquise par CEB, société leader de conseil par abonnements. En réunissant les meilleures pratiques de milliers d’entreprises membres avec des méthodologies avancées de recherche et d’analyse des talents, CEB fournit aux dirigeants et à leurs équipes des éclairages et des solutions pratiques pour optimiser leurs opérations.
Basée à Londres, la société est également implantée aux Etats-Unis, en Europe, au Moyen-Orient, en Afrique et en Asie/Pacifique.

Plus d’informations : www.shl.comwww.shl.com/fr

Contact presse :

Agence Sine Nomine

Stéphane Cloutour, Consultant
stephane.cloutour@orange.fr
Tél. : 06.89.77.16.64

Hélène Gosset, Consultante
helenegosset@gmail.com
Tél. 06.12.72.89.20

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