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Le recrutement d’un mauvais leader se traduit-il toujours par de mauvaises performances ?

SHL_Logo_FINALPar Stéphane Amiot, Managing Director France et Belgique SHL

A un poste de direction, les conséquences d’une erreur de recrutement sont nombreuses : mauvaises performances, opportunités manquées, stratégies ratées, baisse de moral des salariés… Et pourtant, elles ne sont pas une fatalité.

Une étude SHL menée l’année dernière au Royaume-Uni a montré que 19% des entreprises qui ont dû faire face à un changement inattendu de leadership ont déclaré avoir essuyé des pertes ou vu leur croissance ralentir. Et près d’un tiers (32%) ont noté une certaine démotivation de leurs salariés.

Si ces conséquences négatives sont facilement identifiables après coup, il est beaucoup plus compliqué de prévoir ce qui, chez un futur leader, pourrait y mener. Les apparences peuvent en effet être trompeuses. Un dirigeant peut avoir connu le succès dans le passé pour des raisons totalement indépendantes de ses propres compétences : une excellente équipe subalterne, une bonne stratégie mise en place par son prédécesseur, ou encore des conditions économiques particulièrement favorables.

Aujourd’hui, les entreprises sont conscientes que les risques liés à la succession de leurs dirigeants sont parmi les plus délicats à gérer. S’il est possible de les minimiser grâce à la « People Intelligence » – ou connaissance approfondie des compétences et du potentiel des salariés et candidats – peu d’entre elles disposent de cette compréhension, ou savent la mettre correctement à profit.

Comment savoir, alors, si un mauvais leader est passé entre les mailles du filet des processus de recrutement ? Et surtout, le cas échéant, comment redresser la barre ?

Le dernier Talent Report de SHL montre qu’au niveau du leadership, les risques les plus importants découlent principalement de prises de décisions médiocres et d’une mauvaise qualité de communication. Tout nouveau leader ne doit donc pas faire l’objet d’un simple contrôle de ses performances, mais également de son comportement.

Des traits de caractère comme une incapacité à écouter les autres ou à prendre en considération leurs points de vue sont de mauvais signaux. En matière de communication, une incapacité à influencer les autres, un manque de crédibilité ou une inaptitude à construire des relations sont également des faiblesses évidentes. De la même manière, il y a matière à s’inquiéter si le nouveau leader semble plus se préoccuper de son image personnelle que de celle de l’entreprise.

Si certains cas extrêmes nécessiteront le départ du mauvais dirigeant, d’autres pourront être corrigés par quelques actions simples, et faire du leader défaillant un élément de la réussite de l’entreprise. Par exemple, s’il a passé une évaluation, il est important de lui faire un retour sur ses forces et ses faiblesses. Il pourra s’appuyer sur les premières, tout en améliorant les secondes grâce à la formation et au coaching.

Quand on arrive à un niveau de leader, le développement est également une histoire de responsabilité individuelle. La prise de conscience va aussi jouer un rôle important : quand on connaît ses mauvaises habitudes, il est plus facile de les corriger. Se construire un réseau et accepter d’apprendre des autres est ainsi une étape importante. Le leader doit savoir reconnaître son rôle dans chaque projet et s’entourer de collaborateurs aux compétences complémentaires, afin de maximiser les performances de son équipe. De même, consulter des avis externes avant de prendre une décision assure que le projet suit son meilleur cours.

La solution idéale reste bien entendu de détecter dès les entretiens d’embauche les éventuelles défaillances d’un candidat à un poste de leader. Les questions qui y sont posées devraient lui permettre de mettre en avant différentes réussites professionnelles et la manière dont il les a gérées. Et au responsable RH d’évaluer si ces challenges relevés correspondent à ceux qu’il pourra rencontrer dans ses nouvelles fonctions – et de ne l’embaucher que le cas échéant !

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